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          日期:2019/06/28

          ——訪中國建材集團有限公司董事長、黨委書記宋志平



                 今年是中國聯合水泥集團有限公司成立20周年。經過多年發展,中國聯合水泥已經取得了非常優異的成績,成為中國建材集團水泥業務闆塊的重要組成部分。一路走來,中國聯合水泥承擔着重大的曆史使命,經曆了成長與壯大,收獲了經驗與成功,踐行了責任與擔當。回望來時路,展望新征程,企業在新時代又将擔負怎樣的曆史使命,采用什麼樣的發展路徑,達到什麼樣的發展目标?帶着這些問題,我們采訪到中國建材集團有限公司董事長、黨委書記宋志平。


                 記者:1999年中國聯合水泥成立,是中國水泥行業發展的新事物,從那時候起,中國建材集團乃至中國水泥行業都發生了日新月異的變革和進步。面對中聯水泥的過去、現在和未來,您如何評價中聯水泥在這個進程中所發揮的作用?


                 宋志平:中聯水泥是一家特殊的企業,是一家承擔着使命的企業。中聯水泥的發展,是中國水泥發展的縮影。她創立、成長的每一步,都踩着時代的鼓點,承擔着曆史賦予的使命,為中國建材集團轉型升級、為中國水泥事業高質量發展做出了示範引領性的貢獻,她所發揮的作用是舉足輕重的。

                 改革開放初期,我國的建材工業比較落後,水泥行業還以濕法窯、立窯等落後産能為主,連一條1000噸以上的預分解窯都沒有。改革開放以後,國家引進技術、激活企業,現代工業體系進一步完善,國家經濟得以快速增長,尤其市場經濟體系的确立,使得中國水泥迎來了快速發展的春天。1999年中聯水泥的創立,就站在這個春天的起點上,承擔了一個行業在重大轉折時期逢山開路、遇水搭橋的先鋒軍作用。而最早參與組建這一隻先鋒團隊的主體,自然少不了她的前身——魯南水泥廠的貢獻。20年前的魯南水泥廠,僅有2條日産2000噸的新型幹法生産線,但那是我們國家最早的上規模的國産化新型幹法生産線。作為國内新型幹法水泥最早的試驗廠,她填補了國内一項空白,我們國家在她身上總結了大量的關于新型幹法的寶貴經驗。也就是從這裡,我國的水泥行業開始了第一次技術升級的起步,從創新來講,從填補空白來講,她責無旁貸地承擔和完成了那個時代所賦予的曆史使命。

                 後來,根據國家體制改革需要,魯南水泥廠通過承債式劃轉給了中國新型建材集團,就是中國建材前身,這意味着中國建材從較為單一弱小的新型建材領域,開始轉向新的行業——水泥。從這個意義上我們說,魯南水泥的加入,為中新集團的轉型發展創造了一個非常宏大的空間,中聯水泥的使命變得更加具體,更加貼近企業和行業實際。

                 中聯水泥的成立與發展,每個階段都注定與使命相伴,與責任同行。從她一開始,就承載了集團發展水泥業務的使命,承載了我們國家水泥行業結構調整的使命,而且在改革與發展的許多關鍵節點,中聯水泥都一馬當先沖在前面。比如在淘汰落後産能方面,2007年載入行業史冊的“中國水泥第一爆”,就從山東棗莊開始,就是中聯水泥做的。不僅僅是爆破拆除9條立窯生産線的問題,而是爆破開啟了一個行業時代切換的窗口,正式拉開了中國水泥“淘汰落後、技術升級”的大幕。在這個行業大舞台上,中聯水泥始終都以榜樣的力量,引領和發揮着中流砥柱的作用。比如積極實施環保改造、節能減排,中聯水泥都一直走在前面;從2016年開始的錯峰限産,旨在貫徹供給側結構性改革、保護環境的重要舉措,這其中,中聯水泥奔走呼籲、積極參與、帶頭執行,展示了大企業的風範,體現了央企的責任與擔當。

                 中聯水泥的使命還在于創新,包括管理的創新、經營的創新、改革的創新等等。實際上中國建材水泥業務“聯合重組”戰略的确定、“管理整合”思想的形成,就是從中聯水泥開始實踐,并不斷總結提煉而來的,當時我們首先重組完成徐州海螺,同時重組了一批山東的企業,速度之快、力度之大、範圍之廣,都是以前沒有過的。那麼企業重組過來之後怎麼辦?重組徐州海螺之後,我們随即召開了著名的“徐州會議”,在這個會議上我們尋找到了答案。大家經過研讨和碰撞,首次提出了“管理整合”的概念,這樣就拉開了中國建材整個水泥整合的序幕。還有,中國建材正在做的“水泥+”業務,也是從中聯水泥的水泥、商混、骨料、制品“一體化”發展理念引發而來,包括正在推行實施的“全智能制造”、藍天行動、“超利潤分紅”等,都很好地印證了中聯水泥在創新使命中的擔當作為。

                 在“超利潤分紅”這點上,我多說兩句。為國家創造效益是企業存在的最大價值。中聯水泥發展得很好,也賺到了錢,但他最重要核心的事,是不忘所承載的重大曆史使命,要為國家創效益、為員工謀利益。最近中聯水泥搞的“超額利潤分紅”,将企業完成利潤後的超出部分,按照測定的比例返還企業,用于企業對員工的獎勵。這個辦法極大地調動了員工的積極性,不但開通了一條為員工“創富”的成果分享渠道,在改革上也起到了先鋒隊的作用,這就是企業改革創新的使命。

                 所以我說,中聯水泥不是一個普通的企業,她是一家特别的公司,是一家承擔着使命的公司。從成立伊始,就承載了集團發展水泥和行業結構調整的使命,并且在一路前行的進程中,在各方面、各階段、各節點都是一馬當先,義無反顧,從來不曾退縮,從來不辱使命,成為中國建材的一家舉足輕重的公司。在中國水泥轉型升級、快速發展的春天裡,一定少不了中聯水泥濃墨重彩的一筆。


                 記者:20年間,中聯水泥走過了不凡的路程和軌迹,尤其是近十多年的跨越式發展取得了輝煌的成就和業績,您如何評價中聯水泥20年來的發展成就?


                 宋志平:中聯水泥從一開始成立的時候,她的一個重要的使命,就是要完成中國建材集團的轉型。使命光榮,任務艱巨,那麼實現這個曆史使命的突破口在哪裡?抓手在哪裡?這讓我想起了20年前我去魯南水泥廠——也就是現在的魯南中聯——參加的那次魯南會議。

                 那是我第一次近距離接觸和了解水泥廠,是我們走近水泥的第一步。那時,我一直在思考市場經濟體制下企業未來到底要做什麼?所以去的目的也是想通過調研,和大家探讨集團能否大規模開展水泥業務。當時我在魯南會議上講了三點,一是中聯要校正發展方向,通過兼并重組在山東把水泥規模做到3000萬噸以上;二是中國建材要通過上市融資,支持水泥業務發展;三是企業要重視效益,突出價值理念。當時山東要求全省學魯南,可如果效益做不好,又如何學習呢?轉眼20年過去了,往事曆曆在目,我感慨萬千。正是從那次會議,中國建材堅定了快速進入水泥行業的決心。中聯水泥的成立,對于中國建材集團來說,具有劃時代的意義,也正是從這家企業開始,水泥業務成為中國建材不可或缺的重要組成部分。

                 今年是中聯水泥成立20周年,回想這20年,從當初僅有130萬噸産能,做到現在1.2億噸的規模,中聯水泥做得很紮實,走得很穩健,當然也相當不容易。這家企業從創立之初一窮二白做起,采取“重組為主、新建為輔”的戰略模式,不但使得自身迅速壯大規模,最短時間内形成規模效益,而且開創了中國建材集團聯合重組的先河,為提煉、升華中國建材行業重組模式提供了寶貴的經驗。

                 中聯水泥踐行使命永遠在路上。都說做大容易做強難,其實做大不容易,做強更難。我們重組這麼快,力度這麼大,當初社會上、行業裡其實都有不同的聲音,但是使命在肩,箭在弦上,我們最終還是頂住了壓力,看準的事情就做起來,而且“做一樣像一樣,幹一樣成一樣”,慢慢就走到了今天,在管理整合、企業改革、創新經營等方面都不負重托、不辱使命,已經成長為一個有着很好管理基礎的公司,成為一個出經驗、出管理、出效益、出人才的優秀團隊。

                 不單有“聯合重組”的經驗,中國建材最早的“管理整合”也是從中聯水泥總結出來的。2007年10月,徐州會議上第一次提出和實施管理整合,為重組後“企業應該怎麼做”提供了思路。之後不斷地推廣和豐富,并在南方水泥、北方水泥的重組發展中進行了借鑒和吸收。

                 在組織架構建設方面,中聯水泥探索實施“公司總部+運營管理區+子公司”的組織體系,對所屬企業劃區域管理,在公司總部對系統資源統一調配基礎上,将管理重心下移,管控關口前置,指标壓力充分傳遞,并結合各區域實際推進“CUCC”品牌一體化戰略,開展“五化管理”、月度“KPI績效對标”活動等,使得各基地企業既有明确目标,又有具體抓手,指标意識不斷增強,工廠管理有序開展。這種管理架構在不增加管理層級的情況下,進一步提升了管理質量和效率。

                 在企業經營上,中聯水泥主動适應新時代新形勢發展變化,積極探索拓展“水泥+”産業一體化經營模式,以優勢水泥企業為主體,在聯合重組區域商混企業基礎上不斷擴大商混産能、“1+N”方式對混凝土企業托管、建設骨料生産線、協同處理危廢等,已經形成了商混産能超過2億方、骨料産能超過1億噸、協同處置危廢20萬噸以上的規模,進一步提升了全産業鍊的盈利能力,取得了經濟效益、社會效益雙赢的良好效果。

                 中聯水泥遵循中國建材“三寬三力”文化,注重凝聚人才、培育精英。他們建立起較完善的“輔導員制”培訓體系、以“績效為導向”的薪酬與考核評價體系和員工職業生涯通道,去年成功開展年度超額利潤分享計劃。為實現黨建工作與經營工作有機融合,建立起生産經營和黨建工作“一崗雙責”考核辦法,将“四個結合”評價融為一體,引導企業全面提升黨建水平、企業文化建設、經營水平、精細管理水平。在長期的一線摸爬滾打中,中聯水泥為中國水泥行業培養了大批既有專業技能,又有思想覺悟和高素質的幹部人才隊伍。他們的各項工作都做得有聲有色,對集團發展的貢獻功不可沒。


                 記者:中聯水泥從成立之初的年産130萬噸的水泥企業,發展到今天,已經成為水泥年産能1.2億噸、商品混凝土年産能2億立方米、骨料年産能近1億噸、總資産超過800億元人民币的大型水泥企業集團。您認為中聯水泥之所以能夠取得今天的成績,最大的優勢和特點是什麼?


                  宋志平:一個企業的發展,總要适應它成長的環境,符合行業發展的邏輯。中聯水泥的發展,承載了中國建材集團深遠的期望,擔負着中國水泥轉型升級的神聖使命。我在很多會議和場合都強調過,中國建材集團要做大、做強,必須做好水泥,水泥是中國建材做大、做強的核心和基礎。而中聯水泥能有今天的發展,主要在于以下幾點。

                 一是中聯水泥始終有強烈的使命感和清晰的戰略。中聯水泥承擔着為中國建材集團轉型升級孵化經驗,為促進中國水泥行業綠色發展做出榜樣、引領前行的使命,他們必須在管理、經營、創新等方面做出富有成效的探索。在這個光榮使命的指引下,中聯水泥瞄準做“全球優秀的水泥及混凝土專業服務商”這個宏大願景,以推進行業轉型升級、健康發展為己任,始終堅持“重組為主,新建為輔”做大水泥業務、“首先把握資源,然後調整創新”的戰略思路,并分階段、漸進式向前推進。比如在聯合重組階段,就把主要精力集中在了規模上,把“規模優先”作為這個階段的戰略選擇;在市場競争激烈、尚未形成大規模優勢前期,堅持走“差異化”的路線,緻力在低堿水泥、高标号水泥等方面制造差異,從而形成自身的競争優勢,同時主動實施品牌戰略,進行特色經營,形成了适合自身發展的“差異化”路子;在規模不斷擴大、實力不斷增強、形成規模效益的階段,中聯水泥又開始了區域戰略的研究。中國水泥協會前會長雷前治曾經說過:一個集團的水泥廠和市場要連成片,不能一個一個孤立地建。中聯水泥明确認識到不可能在全國布點,應該突出做好某個區域,所以按照雷會長的指導,從隴海線、蘇北、山東,到後來的京津環渤海,與外資戰略夥伴合作中又加上了華東、中部和東南部,形成了現在的淮海運營管理區、河南運營管理區等具有較好業績的核心利潤區,對整個集團的業績提升都起到了很強大的支撐作用。

                 二是中聯水泥始終都有一個持之以恒的經營理念。明确、清晰的經營理念很重要,而且不能經常變。中聯水泥作為國有企業,短短20年能夠生存、能夠發展,而且發展良好,靠的就是他們理念恒定,靠的就是“品牌上上、質量上上、服務上上,真正把客戶作為上帝,與各方實現和諧”這樣的初心和使命。整個中聯水泥從上到下都知道公司為什麼經營,經營的準則是什麼,遇到問題該怎樣去想,公司的底線是什麼。這些理念的形成,來自成功經驗的彙集,也來自挫折教訓的反思。

                 三是中聯水泥建立了一套規範的企業制度,并不斷探索适合企業的商業模式。企業制度和公司治理是一個企業的基礎。中聯水泥作為一家由傳統的國有企業轉變過來的現代企業集團,他們的運行制度是很完善、很精到的,而且随着形勢的發展、條件的變化、思路的調整,他們的制度都及時跟上了前進的步伐,他們把每一個階段的制度調閱出來,比較一下調整完善的内容,都能讓人明顯感覺到一種與時俱進的變化,都很好地适應了當下經營管理的需要。比如在水泥銷售采取經銷還是直銷方面,他們就做了很好的探索。經銷的關鍵是堵住讓價的口子,多直銷、少經銷是不是中聯水泥的一個商業模式?水泥是個短腿行業,傳統意義上的銷售半徑隻有150公裡以内,那麼要掌握住200公裡至300公裡範圍内的區域市場,對直銷和經銷的問題就是一個很值得研究的課題。中聯水泥在這方面下了很多功夫,現在既把經銷網絡建了起來,又把水泥直供點建了起來;既把水泥的價格提了起來,又把貨款及時收了回來。這就實踐了一個理念:公司要做大,必須借助社會的力量,在甄别的基礎上用機制引導銷售,不随便讓價,因為讓價就意味着損失利潤。

                 中聯水泥各所屬企業都有一定的管理基礎,這些年在細節管理上也得到了很大加強。當前在全集團開展的“三精管理”中的“管理精細化”,強調的也是細節管理。“三精管理”的主要内容為“組織精健、管理精細、經營精益”,就是貫徹“效率優先、效益優先、持續改善、精益求精”的思想。中聯水泥在貫徹“三精管理”方面有許多好做法,積極組織開展創先争優活動和競賽,樹典型,立标杆,比學趕超氛圍很濃厚,職工精神面貌非常好。表現在效果上,那就是實現了“經營業績好、市場态勢好、發展勢頭好”,從當初一個名不見經傳的普通水泥企業,發展到今天,水泥年産能超過了1.2億噸,商品混凝土超過2億立方米,骨料年産能近1億噸,成為一個總資産超過800億元的大型水泥企業集團,這就是他們長期抓管理、抓細節抓出的實實在在的效果。


                 記者:您常說,中聯水泥是中國建材水泥業務的搖籃。在您看來,中聯水泥為中國建材水泥業務的發展做出了哪些貢獻?


                 宋志平:水泥業務是中國建材集團的重中之重。連續很長一段時間我常說,整個中國建材集團的利潤,90%以上來自于股份公司,股份公司的利潤90%以上來自于水泥業務,就是我們的四大水泥公司。

                 西南水泥、南方水泥、北方水泥這三個水泥公司的成立,都是建立在中聯水泥探索創新積累基礎之上的,都多多少少承載了中聯水泥的經驗和前期開拓成果,比如以雲貴川渝為區域市場的西南水泥,就是由中聯水泥首先在川渝地區開疆拓土、培育市場的基礎上成立的。南方水泥、北方水泥的管理整合,也都分别吸收借鑒了中聯水泥的一些成功經驗。所以,毫不誇張地說,中聯水泥不但是中國建材水泥業務的搖籃,是探索者、先行者,也是中國建材整體業績提升的壓艙石。

                 中聯水泥成立20年,進入上市公司也13年多了,現在可以算是個較為成熟的企業,不再是一個初始的企業,集團有很多的經驗、很多的貢獻都來自這個企業,所以中聯水泥的成長壯大,對中國建材集團的發展有着十分重要的意義。

                 一是證明了我們戰略的正确。在中國水泥這樣一個散亂無序、集中度低、惡性競争的行業裡,走一條“聯合重組壯大隊伍”的道路,走“管理整合品牌經營”的道路,走“強化培訓提質增效”的道路,走“轉型升級綠色環保”的道路,進而走出一條做大、做強、做優的寬廣道路,可以說,這個戰略現在看來是正确的。

                 二是中聯水泥的成功,堅定了我們的信心,振奮了我們的精神。“信心比黃金更重要。”一個國家、一個集體、一個人,信心最重要。人不自信,誰人信之。中國建材搞水泥聯合重組,一路走來多少非議,多少壓力,但是我們堅信我們做的事符合規律、符合邏輯、符合行業利益,所以我們就不怕困難做起來,在困難中尋找突破,在發展中解決困難。通過解決困難,我們企業成長了,壯大了,這就是我們的信心。困難是經曆,也是曆練。一個企業不經曆困難,怎麼能把自己的水平提高呢?這次華為海思“中國芯”的研發成功、5G網絡成功上市,都極大地振奮了民族精神,堅定了我們的信心。而中聯水泥所做出的成績,也給了我們很大的信心。

                 三是中聯水泥提供了中國建材集團聯合重組、管理整合和隊伍建設的樣闆。中聯水泥一直以來,無論從“徐州會議”的“管理整合”,還是每個月的“數字對标”,還是新發展理念下的“智能化”和“水泥+”産業綜合一體化模式,都給我們的管理提升貢獻了樣闆。比如南方水泥“三五模式”怎麼來的?就是從徐州會議的“五化+KPI”模式具體深化出來的。

                 四是中聯水泥開創了中國建材水泥業務與國外開展行業合作的先河。2011年與韓國大宇國際株式會社就大宇水泥(山東)公司的股權轉讓,以及2015年與日本三菱綜合材料株式會社、三菱商事株式會社就煙台三菱水泥的股權轉讓,都是中聯水泥通過發展使得自身強大、吸引國外公司接受重組并且保證運作良好的典範案例,展示了中國建材旗下水泥公司發展的能力和實力。

                 五是中聯水泥國外建廠,在“一帶一路”建設上先行一步,主動踐行習總書記提出的“一帶一路”倡議的光榮使命。這既是我國水泥行業供給側結構性改革的一個突破口,也是國際産能合作的一個重大機會,又是踐行國家“一帶一路”倡議的光榮使命。中聯水泥在蒙古國投資建設的年産100萬噸水泥項目一期、二期粉磨工程是中聯水泥首個海外水泥生産項目,也是蒙古國目前産能最大的水泥生産線,标志着中國建材集團和中聯水泥“走出去”邁入全方位投資、國際産能合作的新時代。


                 記者:一個企業能否管理好,關鍵在于企業的帶頭人和領導班子團隊。您如何評價中聯水泥的領導班子?


                 宋志平:評價一家公司是否成熟,要看這家公司是否有成型的管理經驗和成熟的管理團隊、領導班子。火車跑得快,全靠車頭帶。中聯水泥取得今天的發展成績,離不開一個使命感強、戰鬥力強的領導班子,離不開一支守紀律、負責任、花時間、做事情、出業績、數字化的執行團隊。中國建材的水泥事業目前最好的“王牌工廠”在中聯水泥,“王牌的管理團隊”也在中聯水泥。這個企業的領導班子始終保持着高度團結和高效執行力。班長崔星太黨性立場堅定,嚴謹缜密,務實高效,精益求精,有着強烈的發展使命感;總經理孫建成一年超過300天在一線,以“5+2”“白+黑”的精神拼搏奮戰。在他們的帶領下,中聯水泥錘煉培養了一大批像淮海區劉尊科、河南區劉宗虎、内蒙區隋清懷、河北區域管委會楊軍等,既講政治、顧大局,又特别能吃苦、能戰鬥、能奉獻的戰将、虎将。大家都全力以赴奮戰一線,想出路,謀策略,找方法,求創新,做了很多富有成效的工作,把許許多多的“不可能”變成了“可能”。

                 中聯水泥的領導班子一直是中國建材文化的堅定踐行者。企業的廣告語“我們生産凝聚力”非常好,他們用宏大的願景、明确的目标、樸素的管理思想凝聚衆力,引導前行,創造非凡。在這種文化的凝聚和感召下,他們的工作做得非常紮實,不僅戰略規劃有特點、有新意,而且工廠的管理也是井井有條非常到位,有花園式的工廠,有草原中的工廠,有森林裡的工廠,還有湖邊上的工廠,都很漂亮。我辦公室裡挂着一張蒙古國水泥生産線的照片,白雲下面綠草茵茵,工廠旁邊悠閑的馬兒在吃草,襯着湛藍天空作為底色,整個生産線就像點綴在草原深處的風景。這是我們中國建材的标志性圖片,我在講課、講話時經常打出這張照片。還有徐州中聯的兩條萬噸線、蚌埠中聯的機器人裝車、濟甯中聯的全智能化驗室、泰安中聯的智能化生産線、青州中聯的一體化全産業鍊等,都成為具有代表性的标杆企業。所有這些,都說明中聯水泥是一個非常優秀的公司。

                 優秀的公司源于優秀的管理,優秀的管理源于優秀的領導班子,他們在任何時候都保持了最好的狀态、最強的擔當,不等不靠、主動作為,緊密圍繞中央重大決策部署和集團戰略要求,創造性地開展工作,出色地完成了各項工作任務,成就了今天中聯水泥領先的行業地位,為中國建材的水泥事業做出了突出貢獻,也創造出了中國水泥工業推進供給側結構性改革、在新常态下實現高質量發展的優秀範例。


                 記者:目前水泥行業供給側結構性改革初見成效,但轉型升級依舊任重道遠,中聯水泥按照您的要求在“水泥+”方面做了一些有益嘗試,對此您有什麼看法?


                 宋志平:中聯水泥是一支敢于創新的團隊,不但堅定執行集團公司發展戰略,積極創新管理模式,還經常在“創新經營”上有所突破,比如他們的“運營區管理”模式、“做強水泥、做優商混、做大骨料、做好綜合利用”的産業一體化戰略等。提出這樣的經營創新思路,是與時俱進、符合行業邏輯的,尤其是做大骨料,說做就做,連續好幾年創造了良好的業績,成為主業以外非常強勁的新的經濟增長點。

                 今年全國兩會政府工作報告已經明确提出:要緊扣國家發展戰略,加快實施一批重點項目。今年中央預算内投資安排5776億元,比去年增加400億元。這些都對我們建材行業改革向縱深發展提供了巨大的支持。可以預計,全行業将迎來一個新的跨越發展時期。

                 中聯水泥“做強水泥、做優商混、做大骨料,做好綜合利用”的經營業務思路,是一個非常有戰略預見、非常值得推廣的策略。比如青州中聯,近幾年已經為這個模式做了最好的诠釋,他們堅持綠色發展,将礦山資源最大化利用,實現了礦山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流全産業鍊一體化發展,成功打造了産業一體化運營的“青州模式”,年實現利潤超過4億元。如果按照這個模式,大家都把商混和骨料這兩項業務做起來,做強做優,結合水泥業務打組合拳,中聯水泥就必定能夠形成獨特的競争優勢。

                 “水泥+”戰略思維的内容不僅僅是“+骨料、+商混、+制品”,還應該包含“+互聯網、+大數據”模式。中聯水泥在探索“水泥+商混+骨料+制品”全産業鍊運營基礎上,自主研發的多系列特種水泥已廣泛應用在核電、大壩、油井、港口等重大工程。2015年,泰安中聯的智能化生産線,作為水泥行業唯一一個上榜項目進入工信部“智能制造試點示範項目”名單,成為世界水泥行業智能制造的先行者。對标數字顯示他們的管理已經邁上了“三個95”的新台階:全廠運營管理人員僅95人,噸熟料标準煤耗95千克,噸熟料制造成本95元,而且生産過程的質量标準偏差控制在小于0.5的範圍内。目前,中聯水泥正在推進新一批智能示範線、協同危廢垃圾處置、循環經濟産業園項目的建設。這都是水泥發展的方向和趨勢。


                 記者:過去20年,中聯水泥取得了不凡的成績。未來20年,面對新時代新機遇,您對中聯水泥有什麼樣的期望和願景?


                 宋志平:“兩材”重組後,中國建材集團明确了新的戰略發展定位,提出了“創新驅動、綠色發展、國際合作”三大戰略,确定了發展“水泥、新材料、工程服務”三足鼎立的業務,将水泥業務作為新集團戰略發展的重要業務單元,這就意味着對四個水泥公司、包括對中聯水泥寄予了厚望,也意味着他們今後要做的工作更多,課題更新,任務更重,使命更艱巨。

                 中國建材集團的水泥業務基本上已經做到了世界一流,那麼中聯水泥作為一個基層企業,也要做到世界一流,甚至先行一步,提前做到世界一流。中聯水泥“創世界一流”要做好以下六個方面的工作。

                 第一是做到“綠色發展”。綠色是擔當,綠色是使命,綠色也是方向。中聯水泥正在做“水泥+”産業鍊延伸的綜合一體化發展模式,就要保證“一體化”鍊條上全程綠色,從産業鍊的起點到終點都要堅持綠色發展,積極推進綠色制造、綠色管理,将綠色發展融入到經營管理的各個環節,從采購到生産再到銷售,都要堅持綠色環保。積極推進循環經濟生态産業園項目建設、水泥窯協同處理城市垃圾、危廢、污泥、污染土等資源綜合利用,也是“水泥+”一體化模式的應有之義,要站在環保節能、推動綠色發展的高度實現水泥業務的創新發展、持續發展。

                 第二是“智能化發展”。要“創世界一流”就要在智能化方面走在前列。這方面,我們已經有了成功的例子,比如濟甯中聯升級完成的智能化驗室,蚌埠中聯、登封中聯嘗試袋裝水泥由智能機器人裝車,泰安中聯智能生産線采用GPS控制等。未來工廠可以全部使用機器人,這個時代已經到來。作為基礎制造業,我們要緊跟時代發展步伐,不要認為智能化時代很遙遠,恰恰相反,它的發展速度超乎我們預料。水泥産業最擔心電商對現有市場的影響,然而電商時代一定會來臨。據了解,亞泰集團通過電商每年銷售150萬噸水泥,中國水泥網也在試行,今後水泥銷售的方向一定是通過手機APP采購、支付。因此我們要快速行動,适應變化,主動學習,迎頭趕上,盡快建立自己的中國建材水泥商網、中聯水泥商網。

                 第三是“一體化發展”。一體化發展是新發展理念指導下的新模式,中聯水泥好多企業在這方面都進行了有益的探索實踐,而且效果相當不錯,比如青州中聯,從水泥到商混、到骨料、到制品,打造了一條完整的産業鍊條,取得了很好的經濟效益、社會效益,在中聯水泥内部創造了“青州經驗”。他們的實踐證明了商混、骨料業務的發展對水泥企業來說非常重要,可以有效地控制渠道、控制客戶。所以要繼續在一體化方面下功夫、做文章、深化優化,在産業鍊垂直一體化方面加強研究和布局,迅速推動建立一批300萬噸到500萬噸骨料基地,同時擴大商混業務規模,抓好品牌發展。

                 第四是“成本領先”。“三精管理”的精髓之一就是成本領先,中聯水泥有些工廠成本控制已經趕超同行業先進水平,但也有部分工廠在這方面還有差距,要求企業在精細化管理、落實增節降工作法等方面多下功夫、苦心修煉,真正做到“拳不離手、曲不離口”,讓成本管理的意識在每個環節、每個員工心裡落地生根,固化為習慣。同時,積極貫徹國資委要求,深化開展瘦身健體,調整優化業務結構、組織結構和人員結構,通過實施智能化改造,争取在現有基礎上将企業個數、人員數量進一步精簡精幹,夯實降本增效的基礎。

                 第五是“效益一流”。企業的根本目标是效益,沒有效益就談不上發展,談不上責任,談不上使命,就沒有存在的意義。中聯水泥的管理是非常好的,但管理的更高層次是經營。管理是正确地做事,經營是做正确的事,不但要正确地做事,還要正确地做“正确的”事,這就是我們創造一流效益的基礎和保障。要積極引導我們的管理者逐漸在學會經營、精于經營上實現角色互換,向管理要業績,向經營要效益,要一流的業績,要一流的效益。

                 第六是“黨建優秀”。一流企業需要一流黨建,一流黨建引領一流企業,中聯水泥要按照“邁向高質量、建設雙一流”的工作導向,堅決貫徹中央方針政策,堅持新發展理念,将“黨建賬”和“經營賬”兩本賬合成“一本賬”,把黨建工作與企業經營、規範治理、企業文化安全環保文化、廉潔從業相結合,不斷探索加強黨建工作規範化科學化建設的有效途徑和方法,推動企業發展和黨的建設全面過硬、全面加強。另外就是進一步加強企業文化建設,強化創新激勵機制,營造良好的創新環境和經營氛圍,提高員工工資水平福利待遇,讓員工體面工作、體面生活,為實現員工對美好生活的追求向往創造條件提供便利,激發他們愛崗敬業奉獻的主動性和積極性。

                 在今後的發展中,中聯水泥仍然承擔着巨大的使命。相信中聯水泥會繼續發揮更大作用,在高質量發展的道路上邁出新步伐,在踐行新時代結構調整、轉型升級、藍天責任的使命中承接更多擔當,做出新的貢獻。

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